lunes, mayo 22

La cooperativa del siglo XXI, La Vanguardia

Una empresa con gestión democrática, ¿es eficiente?Aplicar la práctica "un socio, un voto", hace compatible la función directiva con la dimensión social
El cooperativismo enfatiza los valores que sitúan a la persona en el centro de la gestión y no al capital

JORDI GOULA - 21/05/2006
Si nadie cuestiona las estructuras democráticas de una sociedad moderna, ¿por qué la empresa sigue siendo un mundo dentro de este planteamiento participativo? En la empresa desarrollamos nuestra actividad profesional y en ella pasamos una buena parte de nuestra vida, ¿por qué no podemos participar en sus decisiones? Las tendencias más recientes del management apuntan la necesidad de potenciar el talento y la implicación creciente del equipo en la estrategia empresarial como condiciones ineludibles del éxito, ¿por qué en la mayoría de casos estos planteamientos quedan en papel mojado, mientras proliferan la precariedad y la consideración de los costes laborales sólo como una magnitud a minimizar? Son apenas algunas de las contradicciones que vivimos día a día en el mundo profesional y, la verdad, con pocos visos de cambio. En la empresa cooperativa, sin embargo, afirman que estas contradicciones se han superado en buena manera con sus planteamientos. Con todo, para mucha gente la cooperativa sigue siendo una rara avis.
"Sí, es cierto, pero no nos debería parecer algo extraño, ya que lo único que hace la cooperativa es llevar y aplicar los valores de la democracia y la participación a la actividad empresarial", comenta Xavier López, director general de CLADE, grup empresarial cooperatiu. Y, en tiempos de globalización de la economía, ¿es viable? "Sí, la globalización puede ser una oportunidad para el cooperativismo si es capaz de crecer, generar alianzas y grupos, pero también puede ser una amenaza, si tiende a mantener estructuras pequeñas y atomizadas", responde. "Es bueno no olvidar que en la empresa siempre hay una doble dimensión: las personas y la eficiencia. La clave está en como se gestiona el impacto que tiene el ser eficiente en las personas. En este sentido, el cooperativo es un modelo muy moderno, ya que la integración del capital humano en el proyecto empresarial es muy alta. Por tanto, ello debe redundar en los resultados", comenta Eduard Brull, director general de Grup Qualitat.
También hay autocrítica, y ello es importante. "El cooperativismo no es el mundo ideal. Criticamos lo que las empresas predican y luego no llevan a la práctica, pero en las cooperativas también es complejo aplicarlo. Cuando entra una persona, viene a trabajar, no entra como cooperativista. Nuestro reto empieza aquí. Cómo lo llegamos a implicar en la vida cooperativa, en el perfil social de todos. Hacerle ver las ventajas", explica Miquel Angel Oliva, director general de Abacus. Estas ventajas pueden sintetizarse en el reparto de beneficios en función de lo que se ha decidido entre todos; en poder incidir a través de las personas que se deleguen en las decisiones estratégicas; en una mayor transparencia; en más estabilidad laboral, ya que hay un compromiso de mantenimiento del puesto del socio; en que el componente de innovación es más abierto que en otro tipo de empresas y, sobre todo, en una vertiente transformadora de entender y plantear las relaciones laborales, una transformación centrada en las personas... De todos modos, los tópicos ahí están. Hay quien se pregunta, ¿cómo se le va a prestar dinero a una empresa regida por una asamblea? "Esta batalla de las entidades financieras la hemos ganado", dice Oliva, mientras López añade que "el modelo cooperativo que defendemos es el que separa totalmente la vertiente societaria de la ejecutiva". En este modelo cooperativo la asamblea de socios hace de junta de accionistas, mientras el consejo rector adopta el papel de consejo de administración. El director general lidera la estrategia enjel día a día y rinde cuentas al consejo rector. Ermen Llobet, socio fundador de Ecotècnia, apunta un aspecto clave. "La diferencia entre la cooperativa y el resto de empresas es de altura de gestión, no tanto de modelo. A nivel ejecutivo, no hay diferencias en el modelo de gestión, sino en el estilo, que es mucho más involucrador. Un directivo medio, por ejemplo, encuentra un valor añadido superior en la cooperativa, ya que puede catapultar más sus conocimientos. Sus esfuerzos se ven recompensados por un alto nivel de participación en la empresa". Para Brull, "el director general de una cooperativa afronta los mismos problemas que sus competidores, pero nuestra gente está implicada de forma más natural en el proyecto. La Responsabilidad Social, que en muchos casos no es más que un maquillaje en muchas empresas, para nosotros está en el centro de la actuación. Por lo menos, tenemos los instrumentos para ir por el buen camino". Uno de los aspectos complejos es el del abanico salarial en la cooperativa. Oliva explica que "hace tres años la escala salarial era de uno a tres y no podíamos retener talento. Se ha pasado a otra de uno a 6,8, haciendo mucha pedagogía hasta que la gente lo ha entendido y aprobado". Para Brull, "en la retribución tendemos a ser más espartanos que el mercado y hemos de ser competitivos". Pone como ejemplo a seguir el de Mondragón. "Es un sistema que funciona bien. La banda baja está algo por encima del mercado y la banda alta algo por debajo". Llobet cierra la reflexión, "los valores están en la base del modelo cooperativo. Venimos de un siglo dominado por ideologías y debemos enfatizar los valores que derivan de situar la persona en el centro de la actuación y no al capital".

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